～柏崎刈羽原子力発電所での核物質防護対策の見直し～

長岡技術科学大学　大学院工学研究科
システム安全工学専攻
教授　山形　浩史

　東京電力ホールディングス株式会社は、柏崎刈羽原子力発電所の核物質防護設備の機能の一部が喪失し、その復旧の必要性を認識していたにもかかわらず、復旧に長期間を要し、実効性のある代替措置も講じていなかった。このため、原子力規制委員会は、4月14日に東京電力に対し、自律的な改善が見込める状態と認められるまでは、核燃料を移動してはならないと命令した。これは、実質的には1年間を要するであろう検査が終了するまで運転をしてはならないということである。また、原因究明などに関する報告書を９月２３日までに提出するよう求めている。

　東京電力は、独立検証委員会を設置し、原因分析、安全文化・核セキュリティ文化の評価・劣化兆候の特定、改善策の検討を進めている。
　私は、大学で、「なぜ、企業で不正が起こるのか」について講義し、学生にケーススタディをさせている。教科書的には、動機（人員・資金の不足）、チャンス（誰にも知られない機会）、正当化（技術的には問題ない。納期を守れた）の三要素で説明でき、学生に各々の背景を深掘りさせる。
　東京電力が教科書に沿った模範解答を提出してくることは何ら心配していない。人員と資金の強化、業務と責任部署の明確化、業務の透明化とダブルチェック、トップのリーダーシップ、社員への研修などを中心に改善策を纏めてくるだろう。ただし、レポートの採点はA（優秀）であっても、S（特に優秀）にはならない。東京電力自らの官僚制に踏み込んでいなければ、F（不可）かもしれない。
　
　東京電力は、昔から「官僚よりも官僚的」と言われている。大組織では、権限を配分し、規則を定めて運営する官僚制は合理的とされている。社員4人の家族経営の会社では全員が全ての業務を知ることは可能であるが、社員100人ともなると社長が全社員を日々指導監督することは不可能であり、役割分担や規則が必要となってくる。従業員数（連結）4万人の東京電力が、職員1万人の経済産業省より官僚的になることは必然である。しかし、官僚制は定常業務には合理的であるが、想定外の業務、事故・トラブルには有効に機能しない。担当が決まらない、責任を押しつけ合うということが起こる。さらに、自分の担当範囲外のことには無関心、自分の担当範囲内であれば他部署に相談せずに決めてしまう。
　福島第一原子力発電所事故直後、私は東京電力本社に常駐していた。そこでは、二人の部長がどちらが担当するかを私の前で口論したり、工事の影響をどうするのか聞けば「それは他の部署が考えること」と回答されたり、些細なことでも役所で決めてくださいと言わんばかりに複数部署が一緒に訪ねてきたりしていた。官僚制の悪い面が一気に吹き出していた。　事故後数年経って現場で質問をしても、「分かりません」という回答で終わりということがあった。質問された職員は「私の担当ではないということを示した。担当者に聞いてくれ」と思ったのであろう。
　今回の核物質防護措置の不備も、限られた人数の担当者が、物事を自分に都合良く解釈し続けていた現れである。

　前述した模範解答は官僚制の延長である。業務の内容と担当を明確に定めれば定めるほど、官僚制は強化され、その反作用として官僚制の悪い面も強化される。例えば、所員は他部署のことにはますます無関心になっていき、担当者と監視役の思惑が一致すれば、不正を再び見逃すこととなる。
　一方、他の電力会社では、官僚制では説明できない以下のような良い例がある。
・ 役員、部長、課長の各クラスでキーマンが存在し全てを掌握しようとしており、調整・判断が早い。このため、部下も情報をキーマンにあげやすい
・ 各部署の責任者が集まる会議で喧々諤々の議論をしている。他部署の案件にも「違う」と平気で意見する
・ 各所員が自分の業務だけでなく、自分の発電所を良くしたいと考えている。各所員がお節介であり、「所長」である

　柏崎刈羽原子力発電所を再稼働するには、定常業務は官僚制により合理的に進めるということに加えて、全所員が所長の立場になって考え、想定外や事故・トラブル時には柔軟に対応するという意識と新たなシステムを作れるかどうかが鍵である。本稿では、レポート課題のヒントを与えるに留めることにする。解答を作成するのは東京電力である。Sを付けることができるレポートが提出されることを期待したい。